塑造管理团队的方法（二）

添加日期：2012年3月14日 阅读：1067

　　在开始的阶段，菲尔德经历了一段很困难的过程，为避免经理们把自己看作一个发号施令的“空降**执行官”,他付出了很多努力。在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的**，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改正的方法。
　　菲尔德在任销售和市场经理时就见识了日本人的典型行为，即不愿意在会议中讲话。“当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我坐在那儿竟没有人对我的话做出任何评论。现在我知道了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。因此，我需要建立一种机制让人们可以畅所欲言，要做到这一点在日本这样的环境下更加有挑战性。”
　　开始时菲尔德找来下属做一对一的会谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。“我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是要把这些意见摆到台面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个*佳的解决方案。”
　　为了克服下属们不愿意在会议说话的问题，在开会时，他把他们分成三四个人的小组。
　　“在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几小时的时间进行讨论，然后得出解决方案。之后我们重新回到大会，让各小组提出他们的想法和建议。逐渐地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。对我来说这标志着进步正在发生。”
　　在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”.管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决的过程中，这样每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。
　　回顾过去，菲尔德估计自己至少有1/3的时间都用在团队建设上，但在这期间只换掉了一个人。菲尔德建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大，但他却赢得了他们的尊重，因为他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。菲尔德使他们保持同步，讨论业务中的问题，直到团队中的每一个成员都完全理解财务等业务的各个方面，引导他们做出正确的决策。
　　就像马克·菲尔德的经验表明的那样，塑造团队要花费大量的工作时间，但涉及的原则却很简单：
　　·为诚恳的交流和协作提供对话的平台·勇敢面对会阻碍团队效率的行为·预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾·选拔合适的人才·快速反馈并提供指导·认清并避免可能造成麻烦的问题·为诚恳的交流和协作提供对话的平台当所有人都能齐心协力做好一件事，管理团队就开始成形了。此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素，比如产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。简而言之，你知道的东西整个团队也必须知道。这看起来好像是理所当然的，但在传统的高层管理者关系中，不管是不是有意识的，**通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。然而即使你和团队分享了信息，也还是需要付出很大努力，不断地重复，才能让所有成员达成一致。开始的时候，团队成员可能只会听取你关于他的部门和专业的讲话，挑选他们认为适合自己的部分加以实施。学习曲线是有差别的，有些人要花比别人更长的时间来逐渐加快速度。
　　关键是要建立内部对话机制，让每一个成员都参与讨论，进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。要齐心协力，这考验的不只是每个团队成员，还有整个团队的认知范围。当出现分歧时，原有的共识可以提供解决的途径，更为重要的是，当团队成员之间相互影响时，可以为未来的对话提供参考。这是一个为协作而搭建的平台。

 


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2012-3-14 15:23:39

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